Salle des fêtes du Lot-et-Garonne, printemps 2026. Quelques centaines d’agriculteurs lèvent la main pour marier leur coopérative à une voisine gersoise. Terres du Sud d’un côté, Vivadour de l’autre, deux poids lourds du Sud-Ouest : ça donne 1,2 milliard d’euros de chiffre d’affaires, 10 800 adhérents, 2 100 salariés. Le vote est passé sans encombre. Sur le parking, ensuite, les conversations ont duré plus longtemps que l’assemblée générale elle-même.
Cette scène résume assez bien l’état d’esprit qui traverse la coopération agricole française. Le modèle n’a jamais pesé aussi lourd économiquement, et il n’a jamais autant douté de lui-même.
Un poids économique qui ne faiblit pas
Avant de juger, autant regarder ce que ça pèse. Un peu plus de 2 000 coopératives et unions sur le territoire. Ajoutez-y 10 400 CUMA, ces structures de matériel partagé qui permettent à trois voisins d’acheter une moissonneuse à frais communs au lieu de s’endetter chacun dans son coin. Le chiffre d’affaires consolidé approche les 116 milliards d’euros, autrement dit à peu près la moitié de l’agroalimentaire hexagonal. Deux cent mille salariés en comptant les filiales. Et à peu près une marque alimentaire sur trois en rayon sort d’une coopérative, ce que le client qui remplit son caddie n’imagine généralement pas une seconde.
Côté adhérents, plus de trois agriculteurs sur quatre ont leur carte quelque part. Rien qu’en Nouvelle-Aquitaine, ça fait 48 000 associés coopérateurs pour 250 structures, dont 85 % sont installées en zone rurale. Allez dans un canton du Gers ou de la Corrèze : bien souvent, la coopérative est le premier employeur privé du secteur, et le deuxième est loin derrière.
On oublie enfin une donnée qui change pas mal le tableau : 93 % des entreprises coopératives sont des TPE ou des PME. Le mastodonte agro-industriel existe, mais il ne représente qu’une poignée de structures. Une poignée qui concentre, il est vrai, l’essentiel des volumes.
La concentration a tout changé
Six cent cinquante coopératives ont quitté le paysage en dix ans. Disparu, le mot serait excessif : elles ont surtout fusionné, absorbé la voisine ou été absorbées par elle. Au bout du compte, une poignée de groupes réalise plus de 90 % du chiffre d’affaires du secteur. Agrial, Axéréal, InVivo, Sodiaal, Tereos, Terrena : six noms qui pointent dans le top 20 européen. InVivo, à lui seul, rassemble 187 coopératives mères, chapeaute plus de 200 filiales et affiche 11,7 milliards d’euros consolidés.
Techniquement, ces groupes restent des coopératives. Un homme, une voix, le principe fondateur n’a pas bougé sur le papier. Mais quand un adhérent livre son blé à une structure qui possède des filiales de distribution, de négoce international et de transformation, la distance entre le champ et le conseil d’administration devient difficile à mesurer. Les parlementaires s’en sont saisis à plusieurs reprises, en relevant chez une partie des adhérents cette impression tenace : l’outil qu’ils financent leur échappe. Un rapport d’information a d’ailleurs aligné vingt-trois propositions pour dépoussiérer la gouvernance et donner davantage de moyens au Haut Conseil de la coopération agricole, en particulier pour surveiller les grands groupes.
Rien de neuf, dira-t-on : la controverse traîne depuis la fin des années 2010. Sauf que le contexte économique, lui, s’est nettement assombri entre-temps.
Les caves coopératives, le maillon qui craque
Le secteur viticole donne aujourd’hui la mesure de la crise. Une mission d’appui pilotée par le CGAAER a rendu ses conclusions en décembre 2025 après avoir analysé 550 caves coopératives et interrogé 180 personnes en Occitanie, en Alsace, en Champagne et en Nouvelle-Aquitaine. Le constat n’a rien d’abstrait : baisse continue de la consommation domestique de vin, aléas climatiques à répétition, volumes exportés en recul.
Une centaine de caves en difficulté avant les vendanges 2025, estimait alors La Coopération Agricole. Depuis, le compteur a grimpé. Sites fermés, redressements judiciaires, plans sociaux : la liste s’allonge mois après mois. Sur le plan financier, l’ardoise auprès du Crédit Agricole tourne autour de 250 millions d’euros, dont une bonne moitié vient du portage de stocks qui ne partent pas. Derrière ces caves, il y a 17 500 salariés en direct, 35 000 exploitations viticoles et près de 60 000 emplois indirects.
Les coopératives céréalières observent la situation avec inquiétude, leurs propres indicateurs financiers ayant viré au rouge sur les dernières campagnes. Personne dans la profession ne pense que la vague s’arrêtera aux portes du vignoble.
Ce qui décide de la survie
Les préconisations du rapport tiennent en quelques lignes : consolider les dettes sur le long terme avec des garanties publiques, financer des audits avant les fusions plutôt qu’après, mutualiser les outils et les compétences, investir dans les stratégies commerciales. Rien de spectaculaire, mais l’essentiel se joue là.
Car une coopérative de trente adhérents dans le Cantal ou en Corrèze est d’abord une entreprise qui doit vendre, recruter, négocier et arbitrer. Ses administrateurs, eux, sont des éleveurs ou des céréaliers qui se retrouvent du jour au lendemain, sans y avoir été préparés, devant les mêmes casse-tête que n’importe quel dirigeant de TPE ou de PME : à quel prix vendre, comment garder un client, comment tenir une équipe. Si les formations d’administrateurs se sont multipliées ces dernières années, ce n’est pas par hasard. Et les structures qui traversent la période sans trop de casse ne sont presque jamais les plus grosses : ce sont celles qui ont professionnalisé leur direction sans lâcher la main de ceux qui livrent la marchandise.
Certaines s’en tirent en jouant la carte de la valeur ajoutée : transformation sur place, vente directe, labels, bio. Huit cents coopératives et unions sont aujourd’hui certifiées en agriculture biologique. D’autres misent sur des filières de niche que les grands groupes ne regardent pas.
Un modèle à réinventer plus qu’à enterrer
La coopération agricole ne va pas disparaître. Elle reste le principal amortisseur entre des marchés mondiaux devenus imprévisibles et des exploitations qui n’ont ni la taille ni la trésorerie pour encaisser les à-coups toutes seules.
La vraie question porte sur ce qui restera de l’esprit coopératif dans dix ans, quand la concentration aura poursuivi son chemin. Un agriculteur du Sud-Ouest le formulait à sa manière au sortir de cette assemblée générale de printemps : il avait voté pour, parce qu’il n’y avait pas d’autre solution, et il n’était pas certain d’avoir bien fait.
La rédaction du Nouvelliste
